【长江日报】盛隆电气董事长谈《杰克•韦尔奇自传》:领导者要为最优秀的职员提供广阔机会-捕鱼电玩城

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【长江日报】盛隆电气董事长谈《杰克•韦尔奇自传》:领导者要为最优秀的职员提供广阔机会
发布时间:2014-05-27浏览次数:2096

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2014年5月27日,《长江日报》第17版发表了题为《盛隆电气董事长谢元德谈杰克•韦尔奇自传:领导者要为最优秀的职员提供广阔机会》的报道。通过品读《杰克•韦尔奇自传》,董事长谢元德深入浅出地为大家解读了“世界第一ceo”杰克•韦尔奇的管理精华和治企之道,与听众们分享了他与韦尔奇的同与不同。

 

领导者 拷贝.jpg

 

全文如下:

1979年5月13日,一个星期天,黄历上写着“宜修造、动土”,湖北枣阳王城镇29岁的青年农民谢元德,带着5个伙伴,在空地上盖起两间工棚,制造水泥瓦、预制板,开启了自己的“企业家”生涯。

那时,安徽凤阳小岗村的“包产到户”还未被正式肯定,深圳被确定为“改革特区”还要在半年后,做生意是要冒风险的,“企业家”这一称谓更是闻所未闻。

同一年,在太平洋另一边的美国康涅狄格州,工程师杰克·韦尔奇已经担任通用电气公司的副董事长,在接下来的20年间,他大展拳脚,将公司打造成了世界最有价值的公司,他本人也被称作“经理人中的经理人”、“全球第一ceo”,成为“神一样的存在”。

他在2001年退休前夕出版的自传,在全球的经理人中几乎人手一册,比韦尔奇小15岁的谢元德就是其中之一。

谢元德与韦尔奇有太多的不同:韦尔奇拥有伊利诺斯大学的化工博士学位,谢元德却是一位地道的农民,韦尔奇饱受“找出最差的10%的员工并让他们马上走人”的西方竞争文化浸淫,而谢元德却崇尚“你对人家好,人家自然对你好”的东方“好人哲学”。

但在读《韦尔奇自传》时,谢元德却每每感到“心路历程与自己有相似和贴近之处,一些观点我也非常认同,读起来有一种他乡遇故知的感觉”。

24日,盛隆电气董事长谢元德做客本报传播研究院主办的“卓越企业家读书会”,与书友们分享他与韦尔奇的“同与不同”。

回忆母亲:民间故事汲取东方智慧

在自传的一开始,韦尔奇提到了自己的母亲,一位逢人就讲自己儿子的故事、并声称为他感到骄傲的女人,为口吃、瘦弱的韦尔奇注入了自信,一种在商业社会显得格外必要的品质。

“如果说我有任何领导气质,都是母亲给的。母亲给我的最伟大的一份礼物,也许就是自信心。”他这样写道,“而父亲将高尔夫带入了我的生活,这种运动结合了我所热衷的东西:人和竞争。”在后来的生涯中,自信、以人为本、竞争成为韦尔奇价值观的源头。

尽管比韦尔奇晚生十几年,但谢元德出生时代的中国,仍处在贫穷的前商业时代。童年的谢元德,在每个没有煤油点灯的夜晚,都在母亲的民间故事中入睡。有一个故事至今令他记忆犹新:

“从前,有个热心肠的好人叫范增,常常只顾给别人帮忙,荒废了自己的田地。到了冬天,范增没有收成,只好去向别人家讨米,打算凑够一升就拿去卖。可每次第二天起来,一升米只剩下八合。一只会说话的老鼠告诉他,他的命里只有八合米,让他到神仙那里去问答案。

范增立刻就启程了,第一天碰上一位老员外,听说范增去求仙,要范增替他问问神仙,18岁的女儿为何还不会说话;第二天在道观碰到一位道士,请他代问如何才能成仙;第三天碰到一条修炼千年的鲤鱼精,请他代问何时才能修成正果。

到了神仙那里,范增却被告知:只能问三个问题,他毫不犹豫地问了别人的问题,而没有问自己的。在返回的路上,他告诉鲤鱼精,只要吐出肚子里的夜明珠,就能修成正果,于是鲤鱼精吐出夜明珠送给了范增;他告诉道士,他不能成仙的原因,是因为观门的左右两边各埋有一坛金银,取出即可成仙,于是道士挖出金银又送给了范增;到了老员外家,他告诉员外,女儿不能说话,是因为没有碰见命中的归宿,而此时,员外的女儿竟然开口说话了,员外就把女儿嫁给了他。”

好人从没想过为自己谋好处,却意外收获了珍宝、财富和娇妻。这种以拙为巧、因退反进的东方智慧,“善恶有报”的乡土观念,与自信进取、热爱竞争的市场经济价值观,在当代的中国杂糅交融,相互激荡。这种“混合物”,驱动着谢元德的企业前进。


“好人”治企:领导,而不是管理

“年纪越大,越成功,就越想起妈妈讲过的故事。”谢元德说。谢家是书香门第,祖父曾留学国外,后回乡从教。谢父早年学医,后改经商。谢母幼读诗书,在枣阳王城镇颇有慧名。

去年,在母亲诞辰100周年之时,谢元德在枣阳老家的院子里立了一块碑,上面写着“帮助别人就是成全自己,成功他人定能实现自我”。民间故事中的乡土价值观已被他提炼为“盛隆哲学”。

“你对人家好,人家就自然会对你好。你是否心怀善意,从眼神一眼就能看出来。”

谢元德认为,做企业耍小心机终难成大事,抱朴守拙,坚持最朴素的价值观,“但行好事,莫问前程”,虽然未见得立竿见影,在企业发展到一定程度之后,却更有力量,正是所谓的“大巧不工”。

“己欲立而立人,己欲达而达人。”“好”字是他演讲中的重要关键词,在他的嘴里蹦出来不下几十次。

“不能单纯地把员工当工具、劳动力、打工仔,而应当多一份理解、尊重、爱护和培养,对员工的全面发展和全程人生负责。”谢元德说。

韦尔奇在《自传》中写道:“领导,而不是管理。”谢元德把它解释为,凡事领着员工做,而不是管制、约束,“一群小孩在一起玩,还需要其中一个领着,才玩得好。过去讲‘干部干部、先行一步’,作为领导者,要让员工好做,而不是难做,让他感到你对他好”。

如今,64岁的谢元德已经做了爷爷,他有时间常常趴在地上,和小孙子“拱头”。“你对他好不好,连小孩都知道,更何况是你的员工”。


群体老板制度:发现和造就了不起的人

韦尔奇崇尚“能人统治”,希望找到“拥有良好价值观和刚正不阿的品质、全心投入、满腔热情的人”,并让他们走向关键岗位。

“领导者的工作,就是为最优秀的职员提供最广阔的机会,同时将资金作最合理的分配,投入到最适宜的地方去。那就是全部。传达思想,分配资源,然后让开道路。”他这样写道。

对此,谢元德深以为然。他的企业也格外赞赏个人英雄主义,“我们有一个群体老板制度,5000多名员工中,300多名大小老板,大的手下有300多号人”。

与一般公司不同,盛隆电气销售人员的收入不是“工资 提成”,而是鼓励自己开公司当老板,当家做主。这堪称另外一种形式的“包产到户”。

他介绍,任何人到盛隆干一段时间后,都可自己注册公司当老板。愿意做营销的员工,个人账户达100万元、300万元或1000万元,即可注册营销部、营销处或营销公司,自己当老板,自由招聘人员。只需在每年的利润中,上交一部分,剩下都是自己的。在这种制度的激励下,赚到钱的大老板大有人在,各级“老板”热情很高。

“作为公司的董事长、创始人,我反而是最不操心业绩的那个人,因为有的是人操心。一般企业老板是火车头,拉着火车往前跑,我的企业是动车,每节车厢都有自身的动力。”用一套简单激励制度,谢元德在拥有22个子公司和工厂、1个研究所、5000多名员工的庞大集团里实现了“无为而治”。

韦尔奇把员工分为a、b、c三类:最好的20%,中间的70%,最差的10%。“合格的领导者,必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位,以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁,最差的就必须马上走人。”

如果说韦尔奇的方法未免过于严酷,谢元德的方式则更为圆柔,“盛隆是勤奋者的天堂,也是懒惰者的地狱,诞生了一大批群体老板,使得想要混日子的人,在这里一个星期也呆不下去。”

“垂拱而治”:闻所未闻的公司正迅猛崛起

谢元德是读《毛主席语录》长大的一代,“老三篇”(《为人民服务》、《愚公移山》、《纪念白求恩》)倒背如流。“讲政治”是那一代人的共同特征。

1979年,创业的棚子刚搭起来,他就在旁边竖了块水泥牌子,上面写着“为四化建设出力,为人民造福流汗”。作为一个企业家,他把“科学发展”、“为国为民”写进了企业的歌曲里,把帮扶就业作为自己的责任之一。这里的精神动因,除了古典的“修齐治平”思想之外,红色年代也给谢元德留下了精神烙印。


“讲政治”甚至还体现在盛隆的机构名称上。

谢元德介绍,盛隆的核心机构是“一体三委”,“一体”是指总公司和各子公司的董事会,“三委”即“营销委员会”、“技术委员会”、“管理委员会”。

“营委”就是之前所说的“老板孵化器”,负责产品营销,是集团发展的火车头;“技委”负责创新产品、提升质量、降低成本,为“营委”输送、培养人才和“准老板”;“管委”由管理系统部门负责人组成,协调生产和营销,“能人统治”与“制度治企”结合,谢元德“垂拱而治”。

有这样严丝合缝的制度“齿轮”,再加上“好人”文化,盛隆这架机器高速地运转、扩张。创业30多年,盛隆已经由一家乡村企业,发展成年销售额46亿元的“武汉企业百强”,在国内电气行业处于“第一方阵”。

韦尔奇在《自传》中警告:“那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人不要忘记了,这块蛋糕中将有一半是要留给中国人的。”

他认为:“在今天的中国,有一些你可能闻所未闻的公司发展迅猛,会在未来十年以巨无霸的身份出现在我们面前,威胁我们的基本生存,中国的民族工业正在成为强大的竞争对手。”

谢元德常常以这段话自勉。他认为,混合了东西方制度和文化优势的中国公司,虽然处于后发地位,但势头迅猛。目前,这家公司的产品已远销缅甸、利比亚、安哥拉等30多个国家,5年内规模达到200亿元。

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2014年5月27日,《长江日报》第17版发表了题为《盛隆电气董事长谢元德谈杰克•韦尔奇自传:领导者要为最优秀的职员提供广阔机会》的报道。通过品读《杰克•韦尔奇自传》,董事长谢元德深入浅出地为大家解读了“世界第一ceo”杰克•韦尔奇的管理精华和治企之道,与听众们分享了他与韦尔奇的同与不同。

 

 

全文如下:

1979年5月13日,一个星期天,黄历上写着“宜修造、动土”,湖北枣阳王城镇29岁的青年农民谢元德,带着5个伙伴,在空地上盖起两间工棚,制造水泥瓦、预制板,开启了自己的“企业家”生涯。

那时,安徽凤阳小岗村的“包产到户”还未被正式肯定,深圳被确定为“改革特区”还要在半年后,做生意是要冒风险的,“企业家”这一称谓更是闻所未闻。

同一年,在太平洋另一边的美国康涅狄格州,工程师杰克·韦尔奇已经担任通用电气公司的副董事长,在接下来的20年间,他大展拳脚,将公司打造成了世界最有价值的公司,他本人也被称作“经理人中的经理人”、“全球第一ceo”,成为“神一样的存在”。

他在2001年退休前夕出版的自传,在全球的经理人中几乎人手一册,比韦尔奇小15岁的谢元德就是其中之一。

谢元德与韦尔奇有太多的不同:韦尔奇拥有伊利诺斯大学的化工博士学位,谢元德却是一位地道的农民,韦尔奇饱受“找出最差的10%的员工并让他们马上走人”的西方竞争文化浸淫,而谢元德却崇尚“你对人家好,人家自然对你好”的东方“好人哲学”。

但在读《韦尔奇自传》时,谢元德却每每感到“心路历程与自己有相似和贴近之处,一些观点我也非常认同,读起来有一种他乡遇故知的感觉”。

24日,盛隆电气董事长谢元德做客本报传播研究院主办的“卓越企业家读书会”,与书友们分享他与韦尔奇的“同与不同”。

回忆母亲:民间故事汲取东方智慧

在自传的一开始,韦尔奇提到了自己的母亲,一位逢人就讲自己儿子的故事、并声称为他感到骄傲的女人,为口吃、瘦弱的韦尔奇注入了自信,一种在商业社会显得格外必要的品质。

“如果说我有任何领导气质,都是母亲给的。母亲给我的最伟大的一份礼物,也许就是自信心。”他这样写道,“而父亲将高尔夫带入了我的生活,这种运动结合了我所热衷的东西:人和竞争。”在后来的生涯中,自信、以人为本、竞争成为韦尔奇价值观的源头。

尽管比韦尔奇晚生十几年,但谢元德出生时代的中国,仍处在贫穷的前商业时代。童年的谢元德,在每个没有煤油点灯的夜晚,都在母亲的民间故事中入睡。有一个故事至今令他记忆犹新:

“从前,有个热心肠的好人叫范增,常常只顾给别人帮忙,荒废了自己的田地。到了冬天,范增没有收成,只好去向别人家讨米,打算凑够一升就拿去卖。可每次第二天起来,一升米只剩下八合。一只会说话的老鼠告诉他,他的命里只有八合米,让他到神仙那里去问答案。

范增立刻就启程了,第一天碰上一位老员外,听说范增去求仙,要范增替他问问神仙,18岁的女儿为何还不会说话;第二天在道观碰到一位道士,请他代问如何才能成仙;第三天碰到一条修炼千年的鲤鱼精,请他代问何时才能修成正果。

到了神仙那里,范增却被告知:只能问三个问题,他毫不犹豫地问了别人的问题,而没有问自己的。在返回的路上,他告诉鲤鱼精,只要吐出肚子里的夜明珠,就能修成正果,于是鲤鱼精吐出夜明珠送给了范增;他告诉道士,他不能成仙的原因,是因为观门的左右两边各埋有一坛金银,取出即可成仙,于是道士挖出金银又送给了范增;到了老员外家,他告诉员外,女儿不能说话,是因为没有碰见命中的归宿,而此时,员外的女儿竟然开口说话了,员外就把女儿嫁给了他。”

好人从没想过为自己谋好处,却意外收获了珍宝、财富和娇妻。这种以拙为巧、因退反进的东方智慧,“善恶有报”的乡土观念,与自信进取、热爱竞争的市场经济价值观,在当代的中国杂糅交融,相互激荡。这种“混合物”,驱动着谢元德的企业前进。


“好人”治企:领导,而不是管理

“年纪越大,越成功,就越想起妈妈讲过的故事。”谢元德说。谢家是书香门第,祖父曾留学国外,后回乡从教。谢父早年学医,后改经商。谢母幼读诗书,在枣阳王城镇颇有慧名。

去年,在母亲诞辰100周年之时,谢元德在枣阳老家的院子里立了一块碑,上面写着“帮助别人就是成全自己,成功他人定能实现自我”。民间故事中的乡土价值观已被他提炼为“盛隆哲学”。

“你对人家好,人家就自然会对你好。你是否心怀善意,从眼神一眼就能看出来。”

谢元德认为,做企业耍小心机终难成大事,抱朴守拙,坚持最朴素的价值观,“但行好事,莫问前程”,虽然未见得立竿见影,在企业发展到一定程度之后,却更有力量,正是所谓的“大巧不工”。

“己欲立而立人,己欲达而达人。”“好”字是他演讲中的重要关键词,在他的嘴里蹦出来不下几十次。

“不能单纯地把员工当工具、劳动力、打工仔,而应当多一份理解、尊重、爱护和培养,对员工的全面发展和全程人生负责。”谢元德说。

韦尔奇在《自传》中写道:“领导,而不是管理。”谢元德把它解释为,凡事领着员工做,而不是管制、约束,“一群小孩在一起玩,还需要其中一个领着,才玩得好。过去讲‘干部干部、先行一步’,作为领导者,要让员工好做,而不是难做,让他感到你对他好”。

如今,64岁的谢元德已经做了爷爷,他有时间常常趴在地上,和小孙子“拱头”。“你对他好不好,连小孩都知道,更何况是你的员工”。


群体老板制度:发现和造就了不起的人

韦尔奇崇尚“能人统治”,希望找到“拥有良好价值观和刚正不阿的品质、全心投入、满腔热情的人”,并让他们走向关键岗位。

“领导者的工作,就是为最优秀的职员提供最广阔的机会,同时将资金作最合理的分配,投入到最适宜的地方去。那就是全部。传达思想,分配资源,然后让开道路。”他这样写道。

对此,谢元德深以为然。他的企业也格外赞赏个人英雄主义,“我们有一个群体老板制度,5000多名员工中,300多名大小老板,大的手下有300多号人”。

与一般公司不同,盛隆电气销售人员的收入不是“工资 提成”,而是鼓励自己开公司当老板,当家做主。这堪称另外一种形式的“包产到户”。

他介绍,任何人到盛隆干一段时间后,都可自己注册公司当老板。愿意做营销的员工,个人账户达100万元、300万元或1000万元,即可注册营销部、营销处或营销公司,自己当老板,自由招聘人员。只需在每年的利润中,上交一部分,剩下都是自己的。在这种制度的激励下,赚到钱的大老板大有人在,各级“老板”热情很高。

“作为公司的董事长、创始人,我反而是最不操心业绩的那个人,因为有的是人操心。一般企业老板是火车头,拉着火车往前跑,我的企业是动车,每节车厢都有自身的动力。”用一套简单激励制度,谢元德在拥有22个子公司和工厂、1个研究所、5000多名员工的庞大集团里实现了“无为而治”。

韦尔奇把员工分为a、b、c三类:最好的20%,中间的70%,最差的10%。“合格的领导者,必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位,以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁,最差的就必须马上走人。”

如果说韦尔奇的方法未免过于严酷,谢元德的方式则更为圆柔,“盛隆是勤奋者的天堂,也是懒惰者的地狱,诞生了一大批群体老板,使得想要混日子的人,在这里一个星期也呆不下去。”

“垂拱而治”:闻所未闻的公司正迅猛崛起

谢元德是读《毛主席语录》长大的一代,“老三篇”(《为人民服务》、《愚公移山》、《纪念白求恩》)倒背如流。“讲政治”是那一代人的共同特征。

1979年,创业的棚子刚搭起来,他就在旁边竖了块水泥牌子,上面写着“为四化建设出力,为人民造福流汗”。作为一个企业家,他把“科学发展”、“为国为民”写进了企业的歌曲里,把帮扶就业作为自己的责任之一。这里的精神动因,除了古典的“修齐治平”思想之外,红色年代也给谢元德留下了精神烙印。


“讲政治”甚至还体现在盛隆的机构名称上。

谢元德介绍,盛隆的核心机构是“一体三委”,“一体”是指总公司和各子公司的董事会,“三委”即“营销委员会”、“技术委员会”、“管理委员会”。

“营委”就是之前所说的“老板孵化器”,负责产品营销,是集团发展的火车头;“技委”负责创新产品、提升质量、降低成本,为“营委”输送、培养人才和“准老板”;“管委”由管理系统部门负责人组成,协调生产和营销,“能人统治”与“制度治企”结合,谢元德“垂拱而治”。

有这样严丝合缝的制度“齿轮”,再加上“好人”文化,盛隆这架机器高速地运转、扩张。创业30多年,盛隆已经由一家乡村企业,发展成年销售额46亿元的“武汉企业百强”,在国内电气行业处于“第一方阵”。

韦尔奇在《自传》中警告:“那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人不要忘记了,这块蛋糕中将有一半是要留给中国人的。”

他认为:“在今天的中国,有一些你可能闻所未闻的公司发展迅猛,会在未来十年以巨无霸的身份出现在我们面前,威胁我们的基本生存,中国的民族工业正在成为强大的竞争对手。”

谢元德常常以这段话自勉。他认为,混合了东西方制度和文化优势的中国公司,虽然处于后发地位,但势头迅猛。目前,这家公司的产品已远销缅甸、利比亚、安哥拉等30多个国家,5年内规模达到200亿元。

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